Sprint

Allein der Product Owner. Der Scrum Guide formuliert es ohne Ausnahme: Nur er hat die Befugnis, einen Sprint abzubrechen. Entwickler und Scrum Master dürfen einen Abbruch anraten, nicht beschließen. Zulässiger Grund ist allein, dass das Sprint-Ziel gegenstandslos geworden ist – etwa weil die Anforderung entfällt oder der Markt sich dreht. Ein verfehltes Ziel ist ausdrücklich kein Abbruchgrund. Dann endet der Zeitraum regulär, und die Fehleinschätzung wird in der Retrospektive auseinandergenommen.

Bei zwei Wochen rund zehn Stunden je Teilnehmer. Der Scrum Guide setzt für einen Monatssprint acht Stunden Planung, vier Stunden Review und drei Stunden Retrospektive an und sagt zu kürzeren Sprints nur, sie seien meist kürzer; proportional halbiert sind das 7,5 Stunden. Dazu kommen zehn Arbeitstage mal fünfzehn Minuten Daily, also 2,5 Stunden. Zusammen 10 von 80 Arbeitsstunden, also 12,5 Prozent. Wer diesen Anteil nicht abzieht, plant jeden Durchlauf um mehr als einen Arbeitstag zu voll.

Der Design Sprint dauert fünf Tage, läuft einmalig und endet mit einer Entscheidung, nicht mit benutzbarer Software. Entwickelt wurde er 2010 bei Google Ventures um Jake Knapp; am letzten Tag wird ein Prototyp mit fünf Vertretern der Zielgruppe getestet, die zweite Fassung kommt mit vier Tagen aus. Ein Sprint dagegen wiederholt sich in gleicher Länge und liefert jedes Mal ein Ergebnis, das in Betrieb gehen kann. Verwechselt werden beide dort, wo ein Prototyp als Produktstand gilt.

Nichts – eine Freigabe schuldet der Sprint nicht. Der Scrum Guide hält ausdrücklich fest, dass das Sprint Review nie als Freigabetor zu verstehen ist. Ausgeliefert werden darf früher, später oder mehrfach; der Guide erlaubt ausdrücklich mehrere Zwischenstände innerhalb eines Zeitraums. Schiebt sich die Freigabe allerdings über mehrere Durchläufe hinweg, fehlt die Rückmeldung echter Nutzer. Dann entsteht eine Reihe von Zwischenständen, deren Annahmen niemand geprüft hat.

Ein Sprint trägt keine Zusage über den Gesamtumfang. Gemessen wird das Tempo eines abgeschlossenen Zeitraums; die Hochrechnung auf einen Endtermin bleibt eine Hochrechnung, weil jeder weitere Durchlauf die Annahmen verschiebt. Für einen Vertrag, der Umfang und Termin gleichzeitig festschreibt, reicht das nicht. Tragfähig ist die umgekehrte Bindung: Termin und Budget stehen, die Reihenfolge bestimmt der Auftraggeber, und über die Fortsetzung entscheidet er nach jedem Durchlauf neu.

Nichts. Story Points sind teamintern kalibriert – was eine Gruppe mit fünf bewertet, kann bei der nächsten acht sein, ohne dass eine von beiden falsch schätzt. Ein Vergleich zwischen Teams misst deshalb die Schätzgewohnheit, nicht die Leistung, und wer daran misst, erzeugt Punkteinflation: Die Zahlen steigen, die ausgelieferte Menge bleibt gleich. Aussagekräftig ist allein die eigene Reihe eines Teams über mehrere Sprints, und auch die nur als Spanne.