Scrum

Rund zehn Stunden je Person. Der Scrum Guide von November 2020 setzt für einen Monatssprint acht Stunden Planung, vier Stunden Review und drei Stunden Retrospektive an; bei zwei Wochen halbiert sich das auf vier, zwei und anderthalb Stunden. Dazu kommt das Daily mit 15 Minuten an zehn Arbeitstagen, also zweieinhalb Stunden. Bei 80 Arbeitsstunden je Person sind das 12,5 Prozent – vor der Pflege der Aufgabenliste, für die bis zu 10 Prozent genannt werden.

Für zehn Personen oder weniger – so steht es im Scrum Guide von November 2020, frühere Fassungen nannten drei bis neun Entwickler. Unterhalb von drei Personen bleibt vom Rahmenwerk wenig übrig: Planung, Review und Retrospektive sind Abstimmungstermine, und zwei Leute stimmen sich ohnehin täglich ab. Für mehr als zehn sieht der Guide kein größeres Team vor, sondern mehrere Teams am gleichen Produktziel mit gemeinsamer Aufgabenliste; begründet wird das damit, dass kleinere Teams besser kommunizieren.

Über einen Höchstbetrag mit Ausstiegspunkten statt über einen fest beschriebenen Leistungsumfang. Das dokumentierte Modell des agilen Festpreises beschreibt den Auftragsgegenstand vollständig, aber nicht im Detail, setzt einen Rahmen und schiebt Prüfpunkte ein; für diese Abschnitte werden zwei bis fünf Sprints genannt, bei zweiwöchigen Sprints also vier bis zehn Wochen. An den Prüfpunkten dürfen beide Seiten aussteigen. Ein Werkvertrag über ein vorab festgeschriebenes Ergebnis widerspricht dem Vorgehen, weil sich die Reihenfolge ändern soll.

Nichts. Der Scrum Guide von November 2020 umfasst 13 Seiten und enthält keine einzige Entwicklungspraxis – keine Tests, keine Codeprüfung, keine Auslieferungskette; diese Fassung hat die verbliebenen Begriffe aus der Softwareentwicklung sogar gestrichen, um auch außerhalb davon zu passen. Der einzige Anker ist die Definition of Done, die das Team selbst festlegt. Wer sie leer lässt, hat ein Rahmenwerk, das Termine ordnet, und keines, das Qualität sichert.

Nur schlecht. Ein Sprint hat laut Scrum Guide ein Ziel, das während der zwei bis vier Wochen nicht gefährdet werden darf; eine Störung, die heute behoben werden muss, tut genau das. Zwei Wege funktionieren: einen festen Anteil der Kapazität für Unvorhergesehenes reservieren und nicht verplanen, oder Wartung ganz aus den Sprints herausnehmen und über eine Warteschlange mit Obergrenze führen. Wer Störungen ungeplant dazwischenschiebt, hält kein Sprintziel ein und misst am Ende nichts.